O crescimento de uma empresa costuma colocar em debate uma questão que muitas organizações preferem adiar: até quando o fundador deve continuar como principal executivo e quando é necessário abrir espaço para um CEO profissional? A resposta não depende apenas da história pessoal de quem criou o negócio, mas da capacidade da estrutura empresarial de acompanhar uma operação cada vez mais complexa.
No início, é comum que o fundador concentre decisões, atividades operacionais, relacionamento com clientes, negociação com fornecedores e definição da estratégia. Essa centralização pode ser importante para tirar a empresa do papel e dar velocidade às primeiras escolhas. Com o passar do tempo, porém, o mesmo modelo pode se transformar em um limite para a expansão.
Para Adeildo Nascimento, especialista em cultura organizacional e CEO da DHEO Consultoria e da DHEO Educação, a discussão não deve ser tratada como uma disputa entre fundadores e executivos contratados. “Fundadores são melhores que CEOs, CEOs são melhores que fundadores”, resume. A frase indica que cada perfil pode ser mais adequado a uma fase diferente da trajetória empresarial.
Empresa em crescimento precisa de uma liderança compatível com a nova fase
Segundo Nascimento, o fundador costuma reunir um conhecimento decisivo para os primeiros anos do negócio. É o chamado “faro para o negócio”, formado por instinto, experiência, leitura de oportunidades e percepção sobre as necessidades do mercado. Em muitas empresas, essa combinação foi fundamental para identificar uma demanda, conquistar os primeiros clientes e definir a forma de atuação.
O problema aparece quando esse conhecimento permanece concentrado em uma única pessoa e não é transformado em processos, critérios e práticas que possam ser entendidos e aplicados por toda a organização. Uma empresa que depende permanentemente da memória, da aprovação e do julgamento individual do fundador fica mais vulnerável a atrasos, erros de comunicação e decisões contraditórias.
“Não é uma competência a mais, mas a competência certa”, afirma Nascimento. A avaliação, portanto, não é se o fundador é um bom ou mau gestor. A questão central é saber se as competências que ajudaram a criar a empresa continuam sendo suficientes para administrar uma operação maior, com mais funcionários, áreas, riscos e responsabilidades.
O que muda depois da abertura de capital
O debate também aparece em empresas que chegam ao mercado de capitais. Nascimento cita uma pesquisa realizada por três profissionais de Harvard com cerca de 2 mil empresas após a abertura de capital. De acordo com o estudo mencionado, em média, a partir do terceiro ano depois do IPO — sigla em inglês para a oferta pública inicial de ações —, a influência do fundador começava a produzir efeito negativo sobre o desempenho da organização.
A abertura de capital aumenta as exigências sobre uma companhia. A empresa passa a lidar com acionistas, regras de divulgação de informações, acompanhamento de resultados e uma cobrança maior por previsibilidade e governança. Nesse ambiente, decisões que antes dependiam de relações pessoais e conhecimento informal precisam ser apoiadas por indicadores, responsabilidades definidas e mecanismos de controle.
Isso não significa que o fundador precise desaparecer da empresa. Em muitos casos, ele pode continuar exercendo papel estratégico, participando do conselho de administração, preservando a cultura e orientando decisões de longo prazo. A mudança pode estar na separação entre a visão de origem e a gestão diária da operação.
Delegar tarefas não é o mesmo que preparar a sucessão
À medida que o negócio cresce, distribuir responsabilidades deixa de ser uma escolha e passa a ser uma necessidade. No entanto, Adeildo Nascimento alerta para uma armadilha comum: confundir delegação de tarefas com preparação da empresa para funcionar sem a presença constante do fundador.
“Eles delegam tarefas, mas não institucionalizam critérios, julgamento e decisão”, explica. Na prática, isso ocorre quando o fundador transfere atividades, mas continua sendo a única pessoa capaz de definir prioridades, interpretar situações fora do padrão ou autorizar decisões importantes.
Uma sucessão consistente exige que a organização registre e compartilhe a lógica por trás das escolhas. Não basta informar quem executará determinada tarefa. É necessário esclarecer quais são os objetivos, quais riscos devem ser considerados, que limites precisam ser respeitados e em que situações uma decisão deve ser escalada para a liderança.
- Definir responsabilidades e limites de decisão;
- Registrar processos e critérios usados pela empresa;
- Formar lideranças capazes de assumir funções mais amplas;
- Criar mecanismos de acompanhamento de resultados;
- Planejar a transição antes que ela se torne uma emergência.
Esse processo reduz a dependência de uma única pessoa e permite que o conhecimento acumulado pelo fundador seja incorporado à cultura organizacional. Também facilita a integração de novos executivos, porque eles passam a encontrar uma empresa com regras e expectativas mais claras.
Legado não significa manter o controle de todas as decisões
O legado de um fundador pode estar presente nos valores, na relação com os clientes, na qualidade dos produtos e na maneira como a empresa se posiciona no mercado. Preservar esse legado, porém, não significa manter todas as decisões concentradas na mesma pessoa.
Em organizações maduras, a cultura precisa ser compreendida por diferentes equipes e aplicada mesmo quando o fundador não está presente. Quando os valores existem apenas na fala ou no comportamento de quem criou o negócio, a sucessão tende a ser mais difícil. Quando eles são convertidos em práticas, critérios de contratação, formas de atendimento e padrões de gestão, tornam-se parte efetiva da organização.
A escolha de um CEO profissional também não deve ser vista como uma declaração de fracasso do fundador. O executivo pode trazer experiência em escala, planejamento, gestão de equipes, controles financeiros e relacionamento com diferentes públicos. Em contrapartida, o fundador pode continuar contribuindo com visão estratégica, conhecimento do mercado e compreensão da identidade da empresa.
Como evitar uma transição improvisada
O momento adequado para discutir a sucessão não é necessariamente quando o fundador já não consegue acompanhar a operação. O planejamento antecipado permite avaliar quais competências serão exigidas no futuro e preparar pessoas para assumir responsabilidades de forma gradual.
A empresa também precisa observar sinais de que o modelo centralizado está perdendo eficiência. Entre eles estão a demora para aprovar decisões, a repetição de problemas que dependem sempre da mesma pessoa, a dificuldade de formar novas lideranças e a ausência de critérios claros para situações semelhantes.
Esses sinais não determinam, por si só, a substituição do fundador. Eles mostram que a organização precisa rever sua estrutura. Em alguns casos, a solução pode ser a criação de uma diretoria mais forte ou de um conselho atuante. Em outros, pode envolver a contratação de um CEO, a mudança do papel do fundador ou uma combinação dessas alternativas.
O ponto central é reconhecer que empresas mudam de natureza à medida que avançam. A habilidade necessária para iniciar um negócio não é obrigatoriamente a mesma exigida para conduzir uma organização maior. Para Nascimento, compreender essa diferença ajuda a superar a ideia de que a sucessão representa perda de identidade.
Quando critérios, decisões e conhecimentos são institucionalizados, a empresa deixa de depender exclusivamente da presença do fundador e aumenta sua capacidade de continuidade. A sucessão, nesse caso, não é apenas uma troca de cargo: é uma etapa de construção de autonomia, governança e sustentabilidade para o negócio.
